Se a empresa cresce 10 vezes, o empreendedor precisa crescer na mesma velocidade

Do estágio de executor ao de Conselheiro, o caminho do empreendedor é cheio de desafios. Neste artigo, reunimos orientações, cases e boas práticas para te ajudar a superá-los.

Responda rápido: o que deve crescer primeiro: a empresa ou o empreendedor? A maioria das pessoas diria “a empresa, claro”. Mas não existe resposta simples ou rápida para a questão. O ideal é que aconteça um equilíbrio: empresa e empreendedor crescendo juntos, na mesma velocidade. À medida que o negócio se expande, o empreendedor, para acompanhar esse ritmo, precisa mudar a sua rotina.


Da forma com que ele interage com funcionários às tecnologias que dão suporte ao crescimento do negócio, tudo vai mudando. Isso implica adaptar-se para atender às necessidades do negócio em seus diferentes estágios. Assim, o empreendedor precisa saber como evoluir na mesma sintonia da empresa, passando de executor a gestor, de gestor a líder, e de líder a coach de outros líderes. Neste artigo, vamos abordar cada um desses estágios.



De executor a gestor: a primeira transição


“Ninguém chega lá sozinho” é uma das frases mais famosas do ecossistema empreendedor. Ela vale ainda mais no estágio inicial do negócio, quando o empreendedor é mais executor e o crescimento começa a acontecer. Nesse momento, muita gente adota a filosofia do “eu mesmo resolvo”.


Mas simplesmente não dá. Não é possível fazer tudo sozinho. Criar um negócio maior do que você mesmo significa também trazer mais pessoas para o seu lado — e dar a elas espaço para agir com autonomia. Em dado momento, será preciso trazer uma, duas, três, vinte novas pessoas. Nessa hora, o delegar será mais importante do que o “sair fazendo”.



Os sinais da Moneto


Como constatar quando é preciso “virar a chave”? De acordo com o empreendedor Marcos Arruda, da Moneto, existem sinais que mostram isso:

  1. O negócio está estagnado;

  2. Você não consegue vender mais do que está vendendo;

  3. O time não está muito motivado;

  4. O investidor te faz sempre as mesmas perguntas: quando vai ser a próxima virada? Por que os números não melhoram? O que está acontecendo?

"A pessoa vai dirigir o carro e você vai ao lado, não o contrário."


Marcos afirma que esses pequenos indicadores são um reflexo de que o empreendedor está olhando muito para dentro da operação e precisa olhar mais para fora no mercado.


“Delegar não é criar um documento com o passo a passo sobre o que deve ser feito. Essa é a última parte da equação. A primeira ação necessária é tratar a pessoa como você gostaria que ela fosse, não como ela é. Se eu olho meu estagiário como estagiário, ele será para sempre assim. Mas se eu o enxergo como um futuro coordenador, vou provocá-lo a fazer atividades de coordenador.”



De executor para “delegador”: as melhores práticas


Edward D. Hess, autor do best-seller Grow to Greatness (Cresça para a grandeza), afirma que essa transição ocorre quando o empreendedor precisa começar a delegar. De acordo com ele, isso se dá quando a empresa vai de uma a sete pessoas.


Essas são algumas orientações de Hess sobre essa etapa, em que aprender a delegar é indispensável:

  1. Explique para o funcionário porque aquilo que você delega é importante. Faça com que ele entenda como a tarefa interfere no objetivo final da empresa;

  2. Diga como você mesmo realizaria a tarefa, mas sem ser impositivo. Oriente, mas dê autonomia para que o colaborador trabalhe como preferir;

  3. Bons gestores/delegadores são bons professores. Então, lembre-se de profissionais com os quais você mais aprendeu e reflita: “por que eles eram tão competentes? O que faziam?” Procure aplicar as respostas aos seus processos de gestão.

Se hoje as 24 horas do dia parecem pouco para você resolver tudo o que sua empresa exige de você, comece o exercício de delegar.


As famosas três perguntas de Peter Drucker devem nortear esse momento:

  1. O que estou fazendo e não precisa ser feito?

  2. O que estou fazendo e poderia ser feito por outra pessoa?

  3. O que estou fazendo e só eu mesmo posso fazer?


De gestor a líder, ou “gestor de gestores”


Um segundo momento crítico do desenvolvimento de uma empresa — e de seu empreendedor — é quando a equipe cresce de modo a formarem-se times de áreas diferentes. Cada departamento tem dois ou três funcionários, e o empreendedor já não consegue dar conta da gestão de tudo isso. Ou seja, ele precisa tornar-se gestor de gestores: liderar quem chega para tocar essas áreas.


É uma etapa difícil, pois implica descentralização, processo que costuma ser doloroso. Não se trata de simples desapego, mas de entender que, num dado momento, o empreendedor pode julgar que é hora de buscar novos desafios, sendo necessário que ele não esteja mais tão próximo da operação. Por isso, a pergunta determinante deste momento é:



Se você tivesse que se afastar da sua empresa hoje, ela sobreviveria?


Incômodo, não? Mas, se o crescimento é o objetivo de uma empresa, essa fase é parada obrigatória. Veja agora alguns indícios de que é chegado o momento de passar da gestão à liderança, aprimorando-se como gestor de gestores:

  • O empreendedor costuma entrar o tempo todo nas decisões, o que diminui a autoridade de outras potenciais lideranças;

  • Todas as decisões críticas dependem exclusivamente do empreendedor;

  • A equipe é formada por pessoas pouco questionadoras, que praticamente executam e não propõem.

Entre a constatação desses indícios e a saída do empreendedor da linha de frente que toca o negócio, leva algum tempo. Há casos em que o processo chega a durar um ano. Mas existem exemplos que mostram o caminho das pedras. A Contabilizei é um deles.



Como a Contabilizei forma seus líderes


O empreendedor Vitor Torres conta que, para formar lideranças dentro da empresa, a estratégia é engajar pela visão e inspirar pela ação. A companhia é construída com base na transparência, mas também em um formato mais horizontal.


Isso significa que, na Contabilizei, não existem muitos degraus na escada de comando, que funciona da seguinte forma: Conselho > Líderes de Área > Líder do Time > Time.


Com essa dinâmica, os líderes de área questionam ativamente, participando das decisões. A estrutura horizontal também estimula a autonomia das equipes e fortalece os líderes, o que garante o cumprimento de rotinas básicas e o alcance dos objetivos, bem como incentiva o engajamento dos colaboradores.